ThyssenKrupp: Come riguadagnare la fiducia

Fonte: Il Giornale Dei Dipendenti di ThyssenKrupp N°1 / Ottobre 2013

Da ottobre 2013 ThyssenKrupp dispone di nuove strutture dirigenziali, dove collaborazione, comunicazione e trasparenza sono gli elementi chiave. 

Le testate dei giornali dei mesi passati non sono affatto lusinghiere: "ThyssenKrupp ancora in deficit", "ThyssenKrupp: titoli di nuovo sotto pressione dopo la ripartizione”. Non di meno le conclusioni: “ThyssenKrupp in un circolo vizioso". È ormai indubbio che l'azienda stia attraversando una fase difficile. Ma il titolo che sicuramente meno si avvicina alla realtà dei fatti è “ThyssenKrupp non la racconta giusta".
Fin dalla sua entrata in carica, Heinrich Hiesinger, presidente del consiglio amministrativo, ha rinvenuto la causa di questi problemi non tanto nelle debolezze congiunturali del mercato dell'acciaio, quanto nel retaggio del passato e in modo particolare nelle debolezze a livello strutturale dell'azienda. Per questo ha incentivato lo sviluppo di nuove strategie, dando il via a un significativo processo di cambiamenti. Ne è un esempio il programma con focus sul cambiamento “ACT — Achieve Change @ ThyssenKrupp" avviato nel 2012.
“Favorire il cambiamento" è il principio che l'azienda ha messo in atto a partire da allora. Un importante obiettivo e già stato raggiunto: la nuova struttura a rete colpisce nel segno. ThyssenKrupp lavora con una matrice di linee di reporting, composta da organi, aree commerciali e regioni, che garantiscono questa rete. La riorganizzazione è regolata da un procedimento ben preciso. Dal primo ottobre, infatti, verranno riorganizzate la sede centrale e le direzioni delle diverse aree commerciali. Successivamente verranno prese in considerazione le regioni e le singole unità amministrative. ThyssenKrupp sta vivendo dei cambiamenti profondi che ad ora si limitano in modo particolare alle singole imprese, alle divisioni interne e ai team di lavoro, almeno fintanto che non verranno riorganizzate anche le strutture dirigenziali delle regioni e le unità amministrative. Ovviamente tutto ciò richiede tempo: il processo potrà dirsi concluso soltanto nel 2014/2015.
Perché tutto ciò? Per dire addio al vecchio approccio a silos. Per impiegare meglio le diverse competenze ed esperienze all'interno del gruppo. Per diventare più flessibili ed efficienti. In parole povere: per dare un futuro all'azienda.

Una rete di collaborazioni

Le modifiche apportate alla struttura amministrativa si basano su una cultura dirigenziale rinnovata che sostituisce la vecchia strategia di “ordini e obbedienza", caratterizzata in molti casi da assenza di dialogo e timore. Proprio per questo motivo, spesso, sono state prese decisioni in modo individuale. Si è preferito tacere sugli errori piuttosto che correggerli. Per troppo tempo, l'azienda è rimasta chiusa in se stessa, preferendo occuparsi della competizione interna, con le varie unita del gruppo, piuttosto che della concorrenza e i requisiti del mercato mondiale.
Tutto questo deve finire una volta per tutte. “È necessario riconquistare la fiducia e la credibilità non solo dei nostri collaboratori, ma anche dei nostri clienti e azionisti”, mette in chiaro Hiesinger.
Quali cambiamenti ci sono stati finora? L'esecutivo è stato semplificato, il numero delle divisioni del gruppo e dei servizi notevolmente ridotto e riorganizzato. I processi tra gli organi aziendali, le aree commerciali e le regioni sono stati unificati.
Con una serie di workshop, i dirigenti sono stati preparati alle nuove sfide: una collaborazione maggiore all'interno di tutta l'azienda, comunicazione trasparente, teamwork e una gestione trasparente di errori e conflitti. Tutti i più grandi manager, subordinati alla sola direzione generale, risultano a tal proposito decisivi. Essi fanno sì che il cambiamento si realizzi ovunque, dall'ufficio del capo al banco di produzione, ad Essen, Duisburg come in tutte le altre sedi del mondo.
L'attività basata sulla cooperazione all'interno di un'organizzazione a rete internazionale crea ponti. Avere degli standard a livello mondiale semplifica le cose, come nel caso degli uffici del personale delle diverse regioni che ora possono far riferimento a principi comuni. Semplificare quindi, senza però standardizzare del tutto: questo è l'obiettivo.
Grazie a questo cambiamento culturale, il principio della meritocrazia viene posto al centro delle decisioni aziendali e personali. Trasparenza, sincerità, stima reciproca, agire sulla base dì obiettivi comuni: questo è quello che ogni collaboratore deve sperimentare nella nuova organizzazione a rete. Quello che conta è il successo comune. Almeno per ThyssenKrupp. Questo rappresenta il nuovo obiettivo. “Nelle centinaia di e-mail che ho ricevuto dal personale di tutto il mondo si legge sempre la stessa cosa: vogliamo che la ThyssenKrupp raggiunga questo successo e siamo pronti a collaborare. Vogliamo poter essere di nuovo fieri delle nostre prestazioni" continua Hiesinger, “e in questo modo ne stiamo creando le premesse".
Anche il direttore finanziario del gruppo, Guido Kerkhoff, vede già i primi risultati dello sviluppo di queste nuove strategie. A livello operativo, tutte le aree commerciali tornano ad essere in attivo. "L'evidente perdita di miliardi di euro dipende dal retaggio del passato”, afferma Kerkhoff. “Non deve distogliere l'attenzione dal fatto che stiamo lavorando intensamente e andando avanti".
“Crediamo che Hiesinger sia in grado di riportarci sulla strada giusta", afferma il presidente del Comitato di Gruppo, Wilhelm Segerath. Sottolinea inoltre, in nome del personale: “Siamo tutti quanti pronti a rimboccarci le maniche per un nuovo futuro". E qualora fosse necessario, il Comitato di Gruppo potrebbe anche ricorrere al dibattito per proteggere gli interessi dei dipendenti. L’obiettivo e ottenere valore aggiunto. La ThyssenKrupp, aggiunge, deve “restare in sostanza, quello che siamo”.
Anche secondo il direttore del personale, Oliver Burkhard, il cambiamento della ThyssenKrupp tocca direttamente molti più collaboratori che quelle 3.000 persone impiegate nelle amministrazioni di tutto il mondo che sono state licenziate. Se considerassimo la ristrutturazione di Steel Europe e le vendite, allora risulterebbero coinvolti circa 10.000 collaboratori. “Non verranno tagliati tutti i posti di lavoro, ma tutti quanti vivranno il cambiamento in prima persona", dice Burkhard. “Nell'interesse dell'azienda dobbiamo fare il possibile, anche se questo può risultare doloroso, e trovare un modo per offrire a tutti la soluzione più giusta".

Sondaggio per i collaboratori di tutta l'azienda

Licenziamenti forzati non sono previsti fino al 2020. Sono stati creati "contratti molto ragionevoli" per assicurare posti di lavoro e reddito, sostiene Segerath. “In questo modo desidero esortare ogni collaboratore a partecipare attivamente e collettivamente alla riorganizzazione della ThyssenKrupp".
La giusta occasione si presenterà a breve. A partire dalla fine dell'estate 2014 sarà effettuato un sondaggio presso tutti i collaboratori dell'intera azienda. I preparativi sono già in atto. Il presidente del Gruppo, Hiesinger, vuole capire in che modo le linee guida si sono consolidate e come vengono percepite dai dipendenti. Non mancherà certo di applicare modifiche, laddove fosse necessario. “So|o se capiamo quali sono i problemi e in che modo possiamo migliorarci, allora questo cambiamento avrà successo. Collaborare, tutti dobbiamo farlo", sottolinea Hiesinger.